Les paradoxes de la segmentation

Il m’est particulièrement difficile de vous transmettre cet article écrit le vendredi 13 novembre 2015 et qui devait être publié lundi. Une terrible soirée au plan national – je veux rendre hommage aux victimes et à leurs proches mais aussi à tous ces héros anonymes : voisins, policiers, médecins, militaires, urgentistes… –  et, pour certains d’entre nous au plan local – et à un niveau plus personnel – a rendu cette publication hors-sujet.

Je dois cependant vous transmettre ces quelques lignes car notre Directeur général, aujourd’hui disparu, fut l’initiateur de ces travaux dès la fin des années 80.

Cette démarche de segmentation, dans le secteur du logement social, démontrait déjà l’engagement de l’entreprise, et de son futur dirigeant,  sur le chemin de l’innovation. Elle fut récompensée par le label « Organisé pour Innover » en 2008 et le Prix de l’Innovation Citoyenne en 2011.

A Jean-Michel…

Affectueusement.

La segmentation

Généralement, la notion de segmentation désigne une classification en groupes homogènes et différenciés des clients d’une entreprise, de l’ensemble des consommateurs, d’acheteurs d’un produit ou d’un service. Elle est parfois utilisée comme outil de marketing opérationnel, parfois pour comprendre le marché.  La segmentation est de temps en temps empirique basée sur l’intuition, sur des données de marchés disponibles, plus souvent sur une ou plusieurs enquêtes et/ou sur les bases de données internes.

La segmentation stratégique permet de construire des groupes d’individus homogènes. Elle est construite pour servir la stratégie globale de l’entreprise, donc non orientée. Elle doit être utilisable par toute l’entreprise et surtout interprétable par un expert métier. La segmentation stratégique est en général réalisée pour une période assez longue (au minimum 1 an) car elle doit être stable : les segments et leurs caractéristiques ne doivent pas trop varier au cours du temps. Elle est principalement utilisée pour définir les caractéristiques principales des segments, définir les axes stratégiques de développement et acquérir de la connaissance sur l’état du portefeuille clients.

Dans le cadre de l’ambition de l’entreprise, ainsi que dans la démarche de «Management de l’Innovation», il est important de mieux connaître le portefeuille de clients et de prospects, de distinguer des populations homogènes à partir de données hétérogènes. Ne plus avoir de segmentation empirique, basée sur l’intuition ou des informations parcellaires, mais plutôt issue de données de marché disponibles, des enquêtes et bases de données internes, est donc l’objectif principal à atteindre.

Pourtant, il arrive que la notion de segmentation soit remise en cause ou fortement contestée : on parle alors des paradoxes de la segmentation.

Les paradoxes de la segmentation dans une démarche d’innovation

Aucun individu (ou personne morale, si l’utilisateur final est une entreprise par exemple) n’aime se retrouver catégorisé, rangé ou appartenir à un segment. Dans le domaine de l’habitat, le chantier mené par Leroy Merlin Source en partenariat avec l’ADEME nous précise par exemple que :

L’identité de l’habitant apparaît difficile à appréhender pour le professionnel car elle est multiple, représentée par le caméléon qui peut changer d’apparence. […] Ce choix signifie qu’il n’y a pas un portrait unique d’habitant mais au contraire toute une diversité de profils à prendre en compte. [On] ne s’adresse pas à un individu unique mais à un groupe dans lequel chacun occupe une place différente et qui est traversé par des dynamiques sociales. […] Cette dimension collective du groupe d’habitants coexiste avec une revendication d’individualité, le professionnel doit donc composer avec un habitant qui est un et plusieurs à la fois.

L’image associé n’est cependant pas une segmentation, mais juste une représentation ! Car quand on parle segmentation, typologie ou même Segmentuition™ comme Paul Millier, professeur de marketing et de management de l’innovation à EMLYON, il est nécessaire de bien comprendre les processus mis en oeuvre.

Jacques Durand, directeur adjoint du département des Recherches de Publicis, le précisant dans son article « Segmentation et typologie »  publié pour la première fois en 1967 dans la Revue Française du Marketing :

La segmentation et la typologie cherchent toutes deux à répartir des individus entre les classes homogènes relativement à la variable étudiée – par exemple : consommation du produit. Elles se distinguent l’une de l’autre par la manière dont elles définissent les frontières entre ces classes. Dans la méthode de segmentation, les classes sont obtenues au terme d’une suite de dichotomies. A chaque stade, on retient le critère le plus discriminant, c’est-à dire celui pour lequel la différence est la plus grande entre les deux groupes. La distance entre segments peut être mesurée de différentes manières. […] L’intérêt de la segmentation est qu’elle aboutit à des classes définies sans ambiguïté par les critères de l’enquête. […] Elle permet en particulier de fournir une définition claire de la population utile. [A contrario] la typologie utilise un processus inverse de la segmentation : elle part des individus pour les regrouper progressivement en un nombre réduit de types. […] Un individu sera affecté à un type s’il a donné des réponses identiques ou voisines de celles des membres du type. […] Les types sont donc plus homogènes que les segments et nécessitent des échantillons moins importants.

N’hésitez-pas à me transmettre vos commentaires ou remarques car les scientifiques ou les professionnels de l’innovation, du marketing ou des sciences sociales et humaines ont souvent des débats acharnés sur ce sujet passionnant…

Intérêt de la segmentation en management de l’innovation

Comme le souligne Paul Millier dans son article De l’importance de la segmentation pour créer une entreprise innovante une démarche de segmentation a un apport très intéressant dans un processus de management de l’innovation. Pour détecter les évolutions de l’environnement, les mettre en commun, partager les observations réalisées, il est nécessaire de segmenter les utilisateurs actuels et futurs. Cela nécessite de rassembler des informations relatives aux modes de vie des utilisateurs, des industriels, des distributeurs ou même des clients de ses propres clients… A partir des informations recueillies, et en effectuant des études complémentaires pour les informations manquantes, il ainsi devient possible de définir et faire évoluer une segmentation marché.

Ce travail d’enquête et d’analyse s’appelle la segmentation. Il s’agit de regrouper des personnes dont les motivations sont les mêmes.

Organiser l’innovation

Pour innover il faut identifier le besoin de l’utilisateur final, mieux comprendre ses modes de vie, les critères sociaux, culturels et professionnels qui influencent ses comportements.

Comme l’évoque très bien Daniel Richard dans son ouvrage Le guide de l’entrepreneur international consacré à l’entrepreneuriat global :

La notion de client est évidemment vitale pour l’entreprise : sans client et sans source de revenus, l’entreprise ne peut pas survivre. Mais, plus encore, il est essentiel de comprendre quel est le besoin ou quelle est l’attente du client pour tenter de lui apporter la réponse la plus appropriée possible.

Parce qu’elle ne peut pas en général connaître les attentes et les besoins de chaque client pris individuellement, l’entreprise construit des groupes homogènes de clients appelés segments, sur lesquels elle s’efforce d’analyse et comprendre les besoins et attentes. […]

La notion de segment est très importante quand on souhaite travailler finement la compréhension des besoins et des attentes des clients. Cet effort d’analyse et de compréhension conduit à mieux définir la réponse à apporter sur le marché et se trouve récompensé par une augmentation des parts de marchés.

Le travail réalisé ici est un travail itératif, au sens où il doit être mené à intervalles réguliers, pour actualiser la connaissance des besoins et des attentes des différents groupes de clients, voire pour définir plus précisément la composition de ces mêmes groupes. En effet, la composition des segments peut changer dans le temps, certains groupes de clients (ou bénéficiaires) pouvant fusionner ou au contraire éclater selon l’évolution du marché.

Quelle que soit l’importance de ce travail, il ne faut absolument pas chercher à construire la meilleure segmentation possible dès le départ. C’est un travail qui peut s’avérer chronophage.

La segmentation évolue naturellement et doit de ce fait être « entretenue » ou revisitée périodiquement. C’est en travaillant avec la clientèle, en observant son comportement et de celui de son environnement, en développant la « connaissance client », que l’on améliore la segmentation.

L’important est donc de l’initialiser et penser à la faire vivre dans le temps.

La segmentation est donc bien un des piliers de l’innovation organisée. Si ces travaux sont oubliés – ou négligés – les nouvelles offres issues du processus d’innovation risquent peu de rencontrer le marché. Développée, maintenue, pratiquée, la segmentation n’assurera certes pas la réussite de toutes les créations, mais elle sera un des moteurs d’une démarche continue d’innovation. Nous retrouvons bien là les paradoxes de la segmentation…