Innovation et ADN de l’entreprise

La nouvelle publication de l’APIA (Administrateurs Professionnels Indépendants Associés) « Inscrire l’innovation dans l’ADN de l’entreprise », en partenariat avec la société ALMA Consulting Group et DE GAULLE FLEURANCE & Associés souligne quelques points importants que je souhaite développer avec vous.

APIA cahier 25

Cahier n°25 Inscrire l’innovation dans l’ADN de l’entreprise

Si  « le succès de l’innovation relève d’un processus élaboré et collaboratif », comme l’Association pour le Managament de l’Innovation (AMI) le propose dans sa démarche d’adaptation, il est cependant très important d’identifier les points saillants qui peuvent devenir parfois des points de blocage au sein de l’entreprise.

L’AMI a développé un référentiel basé sur une démarche d’entrepreneurs. L’Association pour le Management de l’Innovation a été créée par des entreprises pour les entreprises. En s’associant pour développer et promouvoir une démarche d’innovation, les adhérents peuvent ainsi progresser et bénéficier de l’effort collectif.

Stade 4

5 axes prioritaires pour organiser l’innovation ont ainsi été développés par l’AMI :

  1. Observer : axe qui détaille les actions de Veille et de connaissance du Marché Utilisateurs ; il utilise divers outils comme la Fiche d’Observation ou la Segmentation stratégique,
  2. Concevoir : de la  co-construction avec le dirigeant –  « l’implication du dirigeant dans le processus est essentielle » souligne l’étude APIA – jusqu’à la conception et l’expérimentation ; divers outils ou structures comme le Groupe de Création (comité de réflexion), l’Animateur d’Adaptation, l’Analyse de la Valeur, le maquettage ou le prototypage sont alors utilisés,
  3. Décider : les outils permettant de décider ou de valider un projet sont principalement la Fiche Enjeux et le Comité d’Adaptation (cf. ici dans l’étude APIA les chapitres consacrés à « Faire des choix de manière objective » ou « Savoir arrêter le projet qui n’est plus maîtrisé ») ; il convient également de mettre en cohérence les Produits/Services, les Projets et les ambitions de l’entreprise et de son dirigeant, ce qui est tout à fait le rôle du Comité d’Adaptation,
  4. Industrialiser : gérer un projet, même avec d’excellents dossiers de veille/recherche et d’industrialisation, ne suffit pas ;  il est nécessaire d’évaluer en permanence le projet, tout au long de sa vie et les outils comme le diagnostic performance ou le diagnostic moyens sont de très bons supports. L’étude APIA note par ailleurs l’importance de « Décider des moyens du développement », 
  5. Organiser : nous retrouvons ici tous les outils et moyens permettant de mieux organiser l’entreprise, comme le processus d’adaptation dédié au management de l’innovation, les rôles et définitions de fonctions (qui fait quoi) ; en particulier nous pouvons évoquer l’animateur adaptation (cf. « Animer et piloter la démarche ») qui est un des maillons permettant « d’Adapter l’organisation de l’entreprise pour utiliser au mieux les compétences de ses collaborateurs » mais aussi  « développer au sein de l’entreprise une forte capacité à travailler de façon transversale et à s’ouvrir vers l’extérieur ».

L’intérêt d’une démarche structurée repose essentiellement sur ses capacités à évoluer régulièrement ou, pour simplifier, d’enclencher un progrès permanent (l’AMI parle d’innovation continue à l’instar de l’amélioration continue mise en avant par les démarches qualité). Cela passe bien évidemment par une culture d’innovation dans l’entreprise. Et c’est bien elle qui pourra « Favoriser l’expression libre et la créativité » ou permettra à « l’innovation [de] figurer à l’agenda du Conseil d’Administration » mais cela, c’est un autre sujet…

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